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segunda-feira, 27 de maio de 2013

Um caso real estudado no IESE

Um dos casos de estudo da Harvard Kennedy School apresentado no IESE Business School, no programa Driving Government Performance pelo prof. Bob Behn foi o da Homestead Air Force Base e da organização da 31st Tactical Fighter Wing (TFW), uma unidade de uma base militar destinada a treinar pilotos da Força Aérea americana. Quando o coronel Gordon foi dirigir a TFW, esta tinha sido objecto de uma reorganização destinada a reduzir custos através da concentração de competências, ficando os aviões em "pool" e os serviços de manutenção e fornecimento de peças como serviços centralizados. O coronel encontrou uma total desmotivação e um nível decrescente de produtividade. Reorganizou a unidade em equipas, que ficaram associadas a um ambicioso objectivo de qualidade na formação de pilotos e a metas exigentes para cumprir o objectivo. As metas anuais, medidas em número de descolagens e aterragens de cada avião e do respectivo piloto (sorties), foram divididas em metas mensais e a equipa que as cumprisse teria um dia de folga extra.Todos concordaram com as metas e tudo parecia correr bem, os pilotos voavam, os aviões estavam todos operacionais, com as equipas de manutenção envolvidas no objectivo do "seu"avião mas, ao fim de uns meses, as metas começaram a ficar aquém do estabelecido por razões que não tinham sido previstas na fixação do número de voos mensais, como o estado do tempo ou as alterações de circunstâncias nas escalas. Para recuperar o atraso e alcançar as prometidas folgas, as equipas começaram a facilitar nas regras de segurança, a encurtar os tempos de treino e em breve o comandante percebeu que algo estava a correr mal. Atingiam-se os valores estipulados mas era visível que a missão essencial - o treino de qualidade - não era cumprida e, o que era pior, corria-se o risco de haver um desastre grave. Em breve o comandante teve que tomar uma de duas decisões: ou revia as metas fixadas, ficando mal visto perante os superiores com quem se tinha comprometido, ou se deixava descansar pelos números das "sorties" apresentadas nos relatórios, que iludiam o deficiente cumprimento do essencial. 
Que lhes parece que fez o comandante Gordon?

8 comentários:

Bartolomeu disse...

Bom, se o problema se pusesse relativamente à frota automóvel do estado, a solução seria concerteza, "forçar" os motoristas a usarem os carros nas suas deslocações particulares, como forma de aumentar o número de "sorties" e consequentemente, a verba dispendida com as necessárias manutenções.
No caso do comandante Gordon, a solução encontrada foi provávelmente, tornar-se astronauta, por forma a, estatísticamente, aumentar as horas de voo, viajando até à Lua... quem sabe, até a um planeta desconhecido, encantado.
;)

Tonibler disse...

O comandante Gordon tinha um general Croquete que lhe cortava todas as medidas viáveis? Ou também deu umas cenouras ao General para ele deixar os aviões levantar?

Ana Rita Bessa disse...

Não é tanto o que é que ele fez, mas o que é feito dele...
a) foi destacado para um qualquer posto internacional?
b) manteve-se por muitos anos na gestão da base (com progresso abaxo do esperado, mas na qual nunca houve registo de acidentes)?
c) demitiu-se por razões pessoais?

Stay tunned for the next broadcast:)

jotaC disse...

Considerando a probabilidade de um desastre, estou em crer que o comandante Gordon optou por rever as metas fixadas, um eventual desastre causar-lhe-ia maiores “danos” (também morais) do que aqueles que seriam resultantes da apreciação dos seus superiores, uma vez que da sua “folha” constaria como feito relevante apenas o dito desastre… E depois os verdadeiros militares, ao contário de muitos civis que gravitam à volta dos políticos para apanharem os despojos sobrantes, não têm por tradição ser "culambistas"...
Usassem deste bom senso certos políticos, e no final teriam uma “folha” bem mais digna e honrosa…

Jorge Lucio disse...

Eu vou pela opinião do jotaC; seria muito mais grave um acidente do que uma revisão fundamentada dos objectivos. Não vejo que com um acidente grave o comandante fosse "promovido" para um posto em Bruxelas.

A outra conclusão é de que um bom plano, mesmo que estabeleça num primeiro momento objectivos inadequados, é sempre preferível à ausência de planeamento, no sentido que terá necessariamente instrumentos de controlo. Só assim o comandante se terá apercebido que "algo não estava bem".

Margarida Corrêa de Aguiar disse...

Suzana
Estou inclinada a escolher a opção do jotaC. Não se corrige um erro com outro erro. Pessoas responsáveis e organizações que defendem o exercício da responsabilidade sabem que o erro é natural e deve ser corrigido, reconhecem que se aprende com o erro. "Música celestial"? Para muita gente, sim...

Suzana Toscano disse...

Bingo, caros jotac!,Jorge Lúcio e Margarida vejo que ainda há quem acredite que é possível haver uma boa gestão no sector público, ditada sobretudo pelo bom senso de não deitar tudo a perder e ir também na confusão. Lá iremos à decisão e seus fundamentos no próximo post, só para que a Ana Rita não fique assim com a caneta no ar... :)

Pinho Cardão disse...

O Coronel era americano. Certo?